Z pamiętnika analityka.

Cała moja analityczna mądrość [czy raczej „mundrość”] sprowadzała się dotychczas do ustalania stawek godzinowych. Trochę to trwało, system w tzw. międzyczasie przybrał na tłuszczyku i balansie zbędnych rzeczy, ale jakoś poszło i rachunkowo nawet się zgadza… w kwestii zgodności teorii z praktyką rozbieżność tych dwóch skłania mnie w przypływach szewskiej pasji do przemyśleń na temat zasadności uznania fabryczki za organizację non-profit, ponoć wtedy można ubiegać się o darmowe przelewy, co poprawiłoby mi nieco cashflow. No ale do rzeczy.

Stawki godzinowe stawkami godzinowymi, ale klientów się fakturuje się za robotę ryczałtowo raczej. Z jednym udało mi się wynegocjować opłatę od czynności [nazwijmy je roboczo A-D], ale i tak to nie pomaga, bo klient generalnie zarabia na koszty z homeopatyczną dawką zysku. Owa niezyskowność – w połączeniu z bardzo dużymi odchyleniami czasowymi na pojedynczych czynnościach, co na moje nieszczęście jest normą w branży i niekiedy potrafi zupełnie zdewastować układ „stawka za godzinę z naddatkiem i ryczałty” – skłoniły mnie do potraktowania sprawy matematycznie i próby oszacowania optymalnej ceny dla każdej z czynności składowych. O ja głupia wagina.

Po jednej stronie mam zużyty czas, który mogę przemnożyć przez optymalne stawki, otrzymując kwotę faktury. Po drugiej – cztery niewiadome, połączone z danymi historycznymi dot. ilości czynności. Sprawa banalna, układ czterech równań liniowych z czterema niewiadomymi. Rozwiązanie – takoż banalne. Jedna z czynności – dla zbilansowania się równań – winna wg królowej nauk oscylować na poziomie sześciokrotnie wyższym od wyceny rynkowej. Inna – mieć wartość ujemną. Interpretacja analityczna: chcąc wyjść na swoje z klientem, za czynności dodatkowe licz kwoty zupełnie kosmiczne, za to do głównej działalności dopłacaj. Wtedy będzie OK.

Na początku pusty śmiech z wniosków Królowej Nauk, a potem refleksja – czyż nie tak działa właśnie lwia część korporacji? Raison d’etre sławnych dopisków drobnym druczkiem.

* * *

Żarty żartami, ale namnożyło mi się zasłyszanych ostatnio opowieści o „pięciolatce”. Wg amerykańskich mitów, dwie główne fale bankructw nowych firm to cezury roku działalności i pięciu lat tejże. Rok to z grubsza czas, który mniej lub bardziej można sobie dać na przetestowanie pomysłu [i cierpliwości TŻ, if applicable]. Ale pięciolatka?

Otóż pięć lat [z grubsza oczywiście] jest cezurą innego rodzaju. W tym czasie firmy, które przeżyły, na ogół rozrastają się – i wtedy owo umowne pięć lat stanowi granicę innego typu: odporności na koszty, na wzrost organizacji i na myślenie analityczne… paradoksalnie nie ujmowałbym tutaj „wyczulenia na rynek”; jeśli ubywa nam klientów, „weteran” biznesu widzi to bez specjalnej analityki.

Jeśli rozwijamy się, idą za tym koszty – wynagrodzenia, wyposażenie, przepływy comiesięczne… I zatraca się wyczulenie na dumnie brzmiącą „efektywność procesów”, kontrolę kosztów… Kompensowane zyskami, nie zawsze bywają widoczne, szczególnie gdy rośnie obrót. Ale przychodzi czas, gdy ktoś taki idzie po rozum do głowy i zaczyna sobie zadawać pytania typu: „jak to się dzieje, że na początku miałem tylko Mietka do pomocy, firma żywiła całą rodzinę i jeszcze starczało na waciki, a teraz mam dwudziestu ludzi, firma żywi całą rodzinę i jeszcze starcza na waciki… i dalej nic poza tym?” Pytanie z gatunku kretyńskich, ale zadaje je sobie naprawdę niewiele osób.

Znajomy prowadził dobrze prosperującą firmę – właśnie w sensie obrotu, a nie zysku. Po parunastu latach zaczął ciąć koszty, pozwalniał wszystkich, został w robocie z żoną, skupiając się na śmietance swoich klientów – aktualnie żyją jak pączki w maśle, pracując w porywach tydzień w miesiącu – i któregoś dnia w słuchawce usłyszałem coś takiego: „Panie Michale, wie pan, że Excel to ja nosem, że skończyłem dobrą szkołę, że magisterkę o giełdzie, że trendy to mi z ręki jedzą, że Kiyosaki… A jednak powiem panu, że potrzebowałem sześciu lat, żeby dojść do wniosków na poziomie podstawówki. Że lepiej jest mieć 10k przychodu i 500 zł kosztów, niż 70k przychodu i 67k kosztów”. I takich przykładów i opowieści słyszałem ostatnio naprawdę całą masę.

Nie śmiejcie się. Gros „ąterprenerów” takiego pytania nigdy sobie nie zadaje. Bo obroty rosną, jest na pensje, no i dom przecież też niczego sobie. A zakręceni w kieracie nie widzą, że procentowo balansują na krawędzi opłacalności.

Nie ma letko, generalnie. Ale nikt nie mówił, że będzie letko.

7 thoughts on “Z pamiętnika analityka.

  1. Rozwiązanie – takoż banalne. Jedna z czynności – dla zbilansowania się równań – winna wg królowej nauk oscylować na poziomie sześciokrotnie wyższym od wyceny rynkowej. Inna – mieć wartość ujemną. Interpretacja analityczna: chcąc wyjść na swoje z klientem, za czynności dodatkowe licz kwoty zupełnie kosmiczne, za to do głównej działalności dopłacaj. Wtedy będzie OK.

    Interpretacja: Im więcej rzeczy firma robi standardowo, tym mniejszy koszt końcowy. Logiczne – pracownicy robią to automatycznie, a biorąc pod uwagę, że rzecz zadziałała w poprzednich implementacjach, teraz również powinna. Jeśli jednak klient stwierdzi, że nie, u niego to zupełnie inaczej działa – faktury kosztowe są dodatnie, a zyski ujemne, zaś na bilansie na odwrót za wyjątkiem… wtedy firma wykonuje usługi dodatkowe, które są trudne do przewidzenia i z reguły kończą się zwiększeniem kosztów. Królowa nauk ma rację.

    PS. Jeśli zaś chodzi o ujemność, sprawa jest również prosta. Im więcej zrobi się standardowo, tym mniej zostaje do zrobienia niestandardowo.

    Lubię to

  2. Twój wywód opiera się na całkowicie błędnym założeniu możliwości przeprowadzenia zgrubnego choćby rozgraniczenia między rzeczami standardowymi a niestandardowymi. A to jest trochę jak naprawa peceta [rozpatrywana jako jedna czynność, bo dalsze rozdzielanie na składowe nie trzyma się u nas kupy albo skazuje na piekło papierkologii i monstrualny wzrost kosztów]: może to być półminutowe przywrócenie internetu na pulpit, a może to być wymiana całej mobo z przypadłościami.

    Też w szkole i potem otarłem się o rachunek kosztów, ale to tak nie działa, naprawdę.

    Lubię to

  3. Rozwiązanie – takoż banalne. Jedna z czynności – dla zbilansowania się równań – winna wg królowej nauk oscylować na poziomie sześciokrotnie wyższym od wyceny rynkowej. Inna – mieć wartość ujemną. Interpretacja analityczna: chcąc wyjść na swoje z klientem, za czynności dodatkowe licz kwoty zupełnie kosmiczne, za to do głównej działalności dopłacaj. Wtedy będzie OK.

    Ej, czy to nie oczywiste? Popatrz na Google’a, popatrz na Facebooka, mało Ci przykładów? Ich główna usługa jest darmowa, a robią zyski, o jakich Ci się nie śniło. Robisz standardową czynność za pół darmo, to klient zapłaci Ci dowolnie horrendalne pieniądze za czynności dodatkowe, jeśli nie z lenistwa, to po prostu dlatego, że szukanie osobnego wykonawcy na te czynności wygeneruje koszty znacznie przekraczające oszczędność. Im większy klient, tym bardziej to działa. Sam pracuję dla giganta i widzę, jak to wygląda dookoła. Wiem, co mówię.

    A co do metodyki rozdzielania usług głównych od dodatkowych, czasem trzeba arbitralnie, nie ma rady. Na główne wybierz usługi najbardziej poszukiwane, to będziesz bardziej atrakcyjny. Ale nie za wiele, na czymś trzeba też zarabiać. 😉

    Lubię to

  4. @Świętomir: masz rację, historia pełna jest „success stories” np. sklepów spożywczych, rozdających jedzenie za darmo, a koszących niebotyczne zyski na dowozie czy pobieraniu opłat za korzystanie z przyległego kosza na śmieci 😛

    A już poważnie mówiąc te wszystkie dziwne wartości, jakkolwiek prawdziwe, wynikają na 95% z doboru miesięcy do równania. Dla miesięcy bardziej oscylujących dokoła średnich czasów wykonania poszczególnych czynności wynik pewnie byłby dużo normalniejszy… co i tak z racji wspomnianych b. dużych odchyleń i tak nie dałoby mi nic 🙂

    Lubię to

  5. A, i jeszcze jedno, Świętomir: podawany przez Ciebie przykład Googla czy FB jest o tyle nietrafiony, że koszt krańcowy podawanych przez Ciebie „czynności dodatkowych” jest, śmiem twierdzić, śmiesznie mały – jeśli masz już całą infrastrukturę, spidery, serwery, maintenance i to się z grubsza kupy trzyma, to uruchomienie nowej usługi komercyjnej odpala się generalnie po koszcie krańcowym bliskim zeru, przynajmniej w relacji do ogółu biznesu. A bywają biznesy, gdzie usługi dodatkowe mają własne koszty, i to często zauważalnie wysokie 😉 To raz.

    Dwa, że istnieje pewna różnica między polityką cenową de facto monopolu [czy nawet oligopolu], a sytuacją konkurencji zaawansowanej, przechodzącej w ostrą.

    Trzy – niby niezależnie od ceny przychody ze sprzedaży to pole pod krzywą popytu, ale to, w którą stronę tejże krzywej się idzie, jest zarówno funkcją [nieweryfikowalnej ex ante, głównie z racji zbyt małej próbki] szacowanej elastyczności popytu, jak i efektywności reklamy chociażby [o ogólnej strategii nie mówiąc]; im więcej ludzi pozna mój komunikat, tym większe szanse na zgarnięcie swojej działki z „segmentu premium” ;). Ale jak tu celować w „segment premium”, wierzyć w efektywność przekazu i silić się na sensowne prognozowanie wzrostu fabryczki, kiedy w środku Excela ląduje Ci nagle czarny łab… znaczy Pingwin, całe przesympatyczne dotychczas SEO bierze nagle urlop na żądanie i generalnie zmieniają się zasady gry w jej trakcie?

    Nie ma letko, powiadam… 🙂

    Lubię to

  6. „Że lepiej jest mieć 10k przychodu i 500 zł kosztów, niż 70k przychodu i 67k kosztów” – IMO taka sytuacja nie ma miejsca. IRL raczej jest to 5k przychodu i 2k kosztów, 8k przychodu i 4k kosztów i powiedzmy 70k przychodu i 50k kosztów. I wtedy jest dylemat. Poza tym, dochodzą takie drobiazgi jak bezpieczeństwo biznesu. Jasne, można mieć 5 klientów i robić tydzień w miesiącu, ale jak z jakichś powodów 3 zrezygnuje, to się robi przykro.

    Lubię to

  7. „Że lepiej jest mieć 10k przychodu i 500 zł kosztów, niż 70k przychodu i 67k kosztów” – IMO taka sytuacja nie ma miejsca. IRL raczej jest to 5k przychodu i 2k kosztów, 8k przychodu i 4k kosztów i powiedzmy 70k przychodu i 50k kosztów. I wtedy jest dylemat.

    Uwierz mi, takie przypadki się zdarzają, wystarczy tak banalna rzecz, jak niepilnowanie kosztów przy rosnącej sprzedaży. Jeśli nakłada się jeszcze na to [rzadko widziany przy ekspansjach, fakt] jeden z grzechów głównych kierownictwa pt. niechęć do delegowania kompetencji, pasztet gotowy. Z autopsji.

    To naprawdę brzmi surrealistycznie, ale takie jest życie… Kolega 200 km ode mnie prowadzi podobną fabryczkę, tylko z racji późniejszego startu dużo mniejszą. Do tego tematu chyba dochodzi powoli [lekko nieświadomie IMO] z innej strony, bo kiedy podpytuję go o plany jakiejś większej ekspansji, krzywi się, że „przecież koszty go zabiją i nie dadzą należytej gratyfikacji”.

    Poza tym, dochodzą takie drobiazgi jak bezpieczeństwo biznesu. Jasne, można mieć 5 klientów i robić tydzień w miesiącu, ale jak z jakichś powodów 3 zrezygnuje, to się robi przykro.

    Oczywiście, że tak. Ale taką dozę dreszczyku – choć oczywista z innych powodów – mają [prawie] wszyscy, nawet większościowi udziałowcy dobrych korporacji; nawet większościowy udziałowiec dobrej korporacji nie jest systemowo zabezpieczony przed np. nagłym konkurentem z drugiego końca świata [o nagłym przyprawieniu rogów nie wspominając…]. Życie generalnie nie jest bezpieczne.

    „I opowiedział im przypowieść: Pewnemu zamożnemu człowiekowi dobrze obrodziło pole. I rozważał sam w sobie: Co tu począć? Nie mam gdzie pomieścić moich zbiorów. I rzekł: Tak zrobię: zburzę moje spichlerze, a pobuduję większe i tam zgromadzę całe zboże i moje dobra. I powiem sobie: Masz wielkie zasoby dóbr, na długie lata złożone; odpoczywaj, jedz, pij i używaj! Lecz Bóg rzekł do niego: Głupcze, jeszcze tej nocy zażądają twojej duszy od ciebie; komu więc przypadnie to, coś przygotował?”

    Lubię to

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s