.

… żebym do niej dzwonił, jak jest coś pilnego. To ja do niej, że mail poszedł zgodnie z ustalonymi ustaleniami; od uwag typu „i tak nie odbierasz 3/4 moich telefonów” taktownie się powstrzymując się. To ona do mnie, że nieszczególnie ją to interesuje, jako że nie musi wisieć na mailu. To ja do niej, że współczesne telefony umożliwiają np. podgląd nagłówków w mailu bez konieczności czytania maili, i to samorzutnie. To ona do mnie, że za stara widocznie jest. A ja na to… nic. Jestem kwiatem lotosu na nieruchomej tafli jeziora, ćwiczę kompetencję kata optymalizacji portfolio poprzez milczenie w nadarzających się okazjach.

Owszem, to jest dar
tak roztaczać czar,
ale ja jestem stary, za stary
na takie czary.

Płeć i dane Roberta Szczepańskiego zostały oczywiście zmienione.

Z pamiętnika analityka.

Cała moja analityczna mądrość [czy raczej „mundrość”] sprowadzała się dotychczas do ustalania stawek godzinowych. Trochę to trwało, system w tzw. międzyczasie przybrał na tłuszczyku i balansie zbędnych rzeczy, ale jakoś poszło i rachunkowo nawet się zgadza… w kwestii zgodności teorii z praktyką rozbieżność tych dwóch skłania mnie w przypływach szewskiej pasji do przemyśleń na temat zasadności uznania fabryczki za organizację non-profit, ponoć wtedy można ubiegać się o darmowe przelewy, co poprawiłoby mi nieco cashflow. No ale do rzeczy.

Stawki godzinowe stawkami godzinowymi, ale klientów się fakturuje się za robotę ryczałtowo raczej. Z jednym udało mi się wynegocjować opłatę od czynności [nazwijmy je roboczo A-D], ale i tak to nie pomaga, bo klient generalnie zarabia na koszty z homeopatyczną dawką zysku. Owa niezyskowność – w połączeniu z bardzo dużymi odchyleniami czasowymi na pojedynczych czynnościach, co na moje nieszczęście jest normą w branży i niekiedy potrafi zupełnie zdewastować układ „stawka za godzinę z naddatkiem i ryczałty” – skłoniły mnie do potraktowania sprawy matematycznie i próby oszacowania optymalnej ceny dla każdej z czynności składowych. O ja głupia wagina.

Po jednej stronie mam zużyty czas, który mogę przemnożyć przez optymalne stawki, otrzymując kwotę faktury. Po drugiej – cztery niewiadome, połączone z danymi historycznymi dot. ilości czynności. Sprawa banalna, układ czterech równań liniowych z czterema niewiadomymi. Rozwiązanie – takoż banalne. Jedna z czynności – dla zbilansowania się równań – winna wg królowej nauk oscylować na poziomie sześciokrotnie wyższym od wyceny rynkowej. Inna – mieć wartość ujemną. Interpretacja analityczna: chcąc wyjść na swoje z klientem, za czynności dodatkowe licz kwoty zupełnie kosmiczne, za to do głównej działalności dopłacaj. Wtedy będzie OK.

Na początku pusty śmiech z wniosków Królowej Nauk, a potem refleksja – czyż nie tak działa właśnie lwia część korporacji? Raison d’etre sławnych dopisków drobnym druczkiem.

* * *

Żarty żartami, ale namnożyło mi się zasłyszanych ostatnio opowieści o „pięciolatce”. Wg amerykańskich mitów, dwie główne fale bankructw nowych firm to cezury roku działalności i pięciu lat tejże. Rok to z grubsza czas, który mniej lub bardziej można sobie dać na przetestowanie pomysłu [i cierpliwości TŻ, if applicable]. Ale pięciolatka?

Otóż pięć lat [z grubsza oczywiście] jest cezurą innego rodzaju. W tym czasie firmy, które przeżyły, na ogół rozrastają się – i wtedy owo umowne pięć lat stanowi granicę innego typu: odporności na koszty, na wzrost organizacji i na myślenie analityczne… paradoksalnie nie ujmowałbym tutaj „wyczulenia na rynek”; jeśli ubywa nam klientów, „weteran” biznesu widzi to bez specjalnej analityki.

Jeśli rozwijamy się, idą za tym koszty – wynagrodzenia, wyposażenie, przepływy comiesięczne… I zatraca się wyczulenie na dumnie brzmiącą „efektywność procesów”, kontrolę kosztów… Kompensowane zyskami, nie zawsze bywają widoczne, szczególnie gdy rośnie obrót. Ale przychodzi czas, gdy ktoś taki idzie po rozum do głowy i zaczyna sobie zadawać pytania typu: „jak to się dzieje, że na początku miałem tylko Mietka do pomocy, firma żywiła całą rodzinę i jeszcze starczało na waciki, a teraz mam dwudziestu ludzi, firma żywi całą rodzinę i jeszcze starcza na waciki… i dalej nic poza tym?” Pytanie z gatunku kretyńskich, ale zadaje je sobie naprawdę niewiele osób.

Znajomy prowadził dobrze prosperującą firmę – właśnie w sensie obrotu, a nie zysku. Po parunastu latach zaczął ciąć koszty, pozwalniał wszystkich, został w robocie z żoną, skupiając się na śmietance swoich klientów – aktualnie żyją jak pączki w maśle, pracując w porywach tydzień w miesiącu – i któregoś dnia w słuchawce usłyszałem coś takiego: „Panie Michale, wie pan, że Excel to ja nosem, że skończyłem dobrą szkołę, że magisterkę o giełdzie, że trendy to mi z ręki jedzą, że Kiyosaki… A jednak powiem panu, że potrzebowałem sześciu lat, żeby dojść do wniosków na poziomie podstawówki. Że lepiej jest mieć 10k przychodu i 500 zł kosztów, niż 70k przychodu i 67k kosztów”. I takich przykładów i opowieści słyszałem ostatnio naprawdę całą masę.

Nie śmiejcie się. Gros „ąterprenerów” takiego pytania nigdy sobie nie zadaje. Bo obroty rosną, jest na pensje, no i dom przecież też niczego sobie. A zakręceni w kieracie nie widzą, że procentowo balansują na krawędzi opłacalności.

Nie ma letko, generalnie. Ale nikt nie mówił, że będzie letko.

Z zamyśleń przedpołudniowych.

Gdybym miał syna, miałby na imię Kubuś. Uczyłbym go polityki i wojny, a nadto modelarstwa, genealogii, kontrrewolucyjnego nastawienia do życia i wielu innych rzeczy.

I pewnie odprowadzałbym go do przedszkola. I któregoś dnia mogłoby się zdarzyć, że do owego przedszkola nie chciałby pójść. Pani przedszkolanka na widok płaczącego chłopczyka spytałaby pewnie z troską, co się stało. A wtedy ja z nieobecnym wyrazem twarzy [lubię przybierać nieobecny wyraz twarzy, niewerbalna sygnalizacja hierarchii ważności moich problemów z miejsca ustawia konwersację] odparłbym roztargniony:
– Że co proszę? Och, nie ma się czym przejmować, to tylko kryzys kubański.